O que é liderança autêntica?
O presidente de uma grande empresa norte-americana certa vez afirmou que os líderes têm de ser abnegados, bons ouvintes e honestos. Essa descrição assemelha-se bastante ao conceito de liderança autêntica. O empresário Eike Batista, um dos homens mais ricos do mundo, parece concordar com essa ideia. Quando pedem a ele que reflita sobre o forte desempenho de suas empresas, ele costuma afirmar que busca realizar tudo da melhor maneira possível, mas não se esquece de que a sorte também cumpre um papel fundamental. Na verdade, em seu modelo de gestão 360°, um dos 12 pontos apontados por Eike é uma pitada de sorte. Por sua honestidade e justiça ao lidar com seus funcionários e com seu sucesso, Eike parece ser um bom exemplo de liderança autêntica.
Os líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e agem conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta. Seus liderados os consideram pessoas éticas. A principal qualidade produzida por uma liderança autêntica é, portanto, a confiança. Os líderes autênticos compartilham informações, encorajam a comunicação aberta e são fiéis a seus ideais. Resultado: as pessoas passam a ter fé neles.
Por ser um conceito recente, ainda não existem muitas pesquisas em liderança autêntica. No entanto, é uma maneira promissora de pensar na ética e na confiança em liderança, pois foca os aspectos morais de ser um líder. Os líderes transformacionais ou carismáticos podem ter uma visão e comunicá-la persuasivamente, mas, às vezes, a visão está errada (como no caso de Hitler) ou o líder está mais preocupado com as próprias necessidades ou prazeres, como no caso de Edmar Cid Ferreira (ex presidente do Banco Santos) e Wagner Canhedo (ex presidente da companhia aérea Vasp).
Ética e liderança
Apenas muito recentemente os pesquisadores começaram a considerar as implicações éticas da liderança. Por que agora? Uma razão pode ser o crescente interesse pela ética em todas as áreas da administração, como pode ser confirmado por uma pesquisa realizada com estudantes de administração e gestores no Brasil. As conclusões desse estudo sugerem uma tendência de maior valorização do papel da ética e da responsabilidade social por parte dos atuais e futuros executivos. Além disso, em outra pesquisa, observou-se que 56% dos 200 gestores de empresas globais da América Latina acreditam que os dois valores principais para um CEO são ética e transparência. Algumas empresas, como a fabricante de aeronaves Boeing, estão ligando as remunerações dos executivos à ética para reforçar a ideia de que "não existe concessão entre fazer as coisas da maneira certa e o desempenho", nas palavras do CEO da empresa, Jim McNerney.
Ética e liderança cruzam-se em diversas conjunturas. Alguns líderes transformacionais foram acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar o carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito próprio. Os líderes éticos devem devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. Os líderes que tratam seus liderados com imparcialidade, principalmente fornecendo informações honestas, regulares e corretas, são vistos como mais eficazes. Pelo fato de os altos executivos ditarem o tom moral de uma organização, eles precisam estabelecer altos padrões éticos, demonstrar comprometimento com tais padrões em seu comportamento, estimular e recompensar a integridade de seus subordinados ao mesmo tempo que evitam abusos de poder, como dar a si mesmos grandes aumentos e bônus enquanto procuram reduzir custos por meio da demissão em massa.
A liderança não é desprovida de valores. Ao avaliar sua eficiência, precisamos considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas metas tanto quanto o teor das metas em si. Os estudiosos têm tentado integrar a liderança ética e carismática ao promover a ideia de liderança carismática socializada - a liderança que transmite valores centrados nos outros versus centrados em si mesmos por líderes que são modelos de conduta ética. Os líderes carismáticos socializados são capazes de transmitir valores aos empregados de acordo com os próprios valores, por meio de suas palavras e ações.
Confiança e liderança
A confiança é um estudo psicológico que existe quando você concorda em se tornar vulnerável ao outro porque possui expectativas em relação ao modo com que a situação vai se desenrolar. Ainda que não tenha controle total da situação, você está disposto a se arriscar para que a outra pessoa lhe proporcione bons resultados.
A confiança é um atributo primário associado à liderança; trair a confiança pode ter sérios efeitos adversos sobre o desempenho do grupo. Como um autor colocou, "parte da tarefa do líder tem sido, e continua a ser, trabalhar com pessoas para encontrar e solucionar problemas, mas o fato de os líderes terem ou não acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo de que precisam para resolver problemas depende de quanto as pessoas confiam neles. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação".
Os liderados que confiam em seu líder estão dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em virtude das ações dele, certos de que seus direitos e interesses não serão prejudicados. Os líderes transformacionais geram apoio para suas ideias em parte por argumentar que a direção em que seguem é do interesse e para o bem de todos. As pessoas não seguem alguém nem buscam sua orientação se veem esse alguém como uma pessoa desonesta ou capaz de levar vantagem sobre elas. "A honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se as pessoas decidem seguir alguém por vontade própria, seja em um campo de batalha ou na sala de reuniões da diretoria, elas querem primeiro assegurar-se de que esse indivíduo é digno de sua confiança". Diante disso, dá a entender que "se é de confiança" poderia ser uma boa opção para os gestores, mas quase a metade (43%) dos funcionários de empresas espalhadas pela América Latina que participaram de uma pesquisa crê que os líderes não dão o exemplo. No entanto, apenas 22% desses trabalhadores julgam que seus supervisores diretos não são cofiáveis.
Em uma simples relação de troca contratual, seu empregador é legalmente obrigado a pagar-lhe pelo desempenho das funções descritas em seu cargo. Mas, hoje, o ambiente de trabalho é caracterizado por rápidas reestruturações, por uma responsabilidade difusa e compartilhada, pela colaboração e pelo trabalho em grupo como paradigmas dominantes. O que significa que as relações empregatícias não podem ser definidas por contratos de longo prazo, com termos explícitos. Em vez disso, estão mais fundamentalmente baseadas em relações de confiança do que nunca. Você tem de acreditar que, se apresentar a seu supervisor um trabalho criativo, ele não receberá o crédito pelas suas costas. Você tem de confiar que o trabalho extra que está fazendo será reconhecido em sua avaliação de desempenho. Nas empresas contemporâneas essa contribuição voluntária do funcionário baseada na confiança é absolutamente necessária. E apenas um líder confiável será capaz de encorajar os funcionários a se superarem no alcance de metas transformacionais.
Como a confiança é desenvolvida?
A confiança não está relacionada apenas ao líder, as características dos liderados também influenciam o desenvolvimento da confiança.
Mas, quais são as principais características que nos levam a acreditar que um líder é confiável? As evidências apontam três delas: a integridade, benevolência e capacidade. A integridade refere-se à honestidade e à sinceridade. Parece que é a mais crítica das três na avaliação da confiabilidade das outras pessoas. Quando 570 executivos recentemente receberam uma lista de 28 atributos relacionados à liderança, eles classificaram a honestidade como a mais importante. Integridade também significa ter consistência entre o que se faz e o que se fala. "Nada é percebido mais rapidamente [...] do que uma discrepância entre o que os gestores pregam e o que esperam que seus colegas façam".
Benevolência significa que uma pessoa de confiança considera, de verdade, os interesses dos outros. Mesmo que estes não estejam, necessariamente, alinhados aos dela. Os comportamentos que revelam atenção e apoio são parte do elo emocional entre líderes e liderados.
A capacidade inclui os conhecimentos e habilidades técnicas e interpessoais de um indivíduo. Mesmo uma pessoa de princípios, imbuída das melhores intenções, não seria confiável para lhe proporcionar um resultado positivo se você não confiasse que ela tem capacidade para realizar um trabalho. A pessoa tem de saber sobre o que está falando. É pouco provável que você ouça ou dependa de alguém cujas capacidades não respeita!
Confiança como processo
A propensão à confiança refere-se à predisposição que determinado indivíduo tem para confiar em outros. Algumas pessoas simplesmente acreditam que os outros são dignos de confiança, ao passo que outras desconfiam de todos os que a rodeiam. Aquelas que documentam cada promessa ou conversa com seus supervisores não são muito propensas à confiança e provavelmente não acreditarão na palavra de seu supervisor em nenhuma circunstância. Por sua vez, aqueles que pensam que a maioria das pessoas são honestas e de confiança, muito provavelmente procurarão evidências de que seus líderes se comportaram de maneira confiável. A propensão à confiança está fortemente associada ao traço pessoal de amabilidade, ao passo que a baixa autoestima está associada a uma baixa propensão à confiança.
O tempo é o último ingrediente na receita da confiança. Esta não é instantânea: começamos a confiar nas pessoas com base na observação de seu comportamento ao longo do tempo. Os líderes precisam demonstrar que têm integridade, benevolência e capacidade em situações onde a confiança é importante, ou seja, situações em que poderiam se comportar de maneira oportunista ou desapontar os funcionários, mas não o fizeram. A confiança deve ser adquirida no domínio da capacidade simplesmente por meio da demonstração de competência (CHA = conhecimento, habilidade e atitude).
Líderes que rompem o contrato psicológico com os trabalhadores, demonstrando que não são dignos de confiança, encontrarão funcionários menos satisfeitos e menos comprometidos, com intenções de deixar a empresa, menos envolvidos em um comportamento de cidadania organizacional e apresentando desempenho ruim. Uma vez violada, a confiança pode ser readquirida, mas apenas em certas situações, dependendo do tipo de violação. Se a causa desta for falta de capacidade, normalmente é melhor se desculpar e reconhecer que você poderia ter feito melhor. Quando o problema é a falta de integridade, no entanto, pedir desculpas não resolve muito. Não importa qual tenha sido a violação, simplesmente não dizer nada ou recusar-se a confirmar ou negar a culpa nunca é uma boa estratégia para readquirir a confiança. Esta pode ser restaurada quando observamos um padrão de comportamento confiável por parte do transgressor. Todavia, se o transgressor enganou seus subordinados ou mentiu para eles, a confiança nunca será totalmente restaurada, nem mesmo após pedidos de desculpas, promessas ou um padrão consistente de ações que inspirem confiança.
Quais as consequências da confiança?
A confiança entre supervisores e funcionários está relacionada a vários resultados positivos no trabalho. A seguir, estão algumas das mais importantes consequências da confiança demonstradas em pesquisas:
- A confiança encoraja a assumir riscos. Sempre que os funcionários decidem divergir do modo usual de fazer as coisas ou as fazem de maneira diferente da orientação do supervisor, eles estão assumindo riscos. Em ambos os casos, uma relação de confiança pode facilitar a ação.
- A confiança facilita o compartilhamento de informações. Uma grande razão de os funcionários terem dificuldade de expressar preocupações no trabalho é o fato de eles não se sentirem psicologicamente seguros para revelar seu ponto de vista. Quando os gerentes demonstram aos funcionários que suas ideias serão ouvidas e mostram que têm bastante interesse em realizar mudanças de maneira ativa, os funcionários sentem-se mais dispostos a manifestar suas opiniões livremente.
- Grupos confiáveis são mais eficazes. Quando um líder estabelece um tom confiável dentro de um grupo, os membros sentem-se mais motivados a ajudar uns aos outros e a realizar um esforço extra nesse sentido, o que aumenta ainda mais a confiança. No sentido inverso, membros de grupos com baixa confiança tendem a desconfiar um dos outros, estão constantemente alertas contra a exploração e sua comunicação com outros grupos é diminuta. Essas ações tendem a minar e, eventualmente, destruir o grupo.
- A confiança melhora a produtividade. O principal interesse das empresas também parece ser positivamente influenciado pela confiança. Funcionários que confiam em seus supervisores tendem a apresentar melhores taxas de desempenho. A falta de confiança chama a atenção para as diferenças nos interesses dos membros, tornando difícil para as pessoas visualizarem objetivos em comum. Nessa situação, elas ficam suscetíveis a esconder informações e buscar os próprios interesses. Um clima de falta de confiança tende a estimular formas disfuncionais de conflito e a retardar a cooperação.
Robbins, Stephen P., Comportamento Organizacional, São Paulo, editora Pearson, 2011, p. 377.
