MOTIVAÇÃO X INCENTIVO

     Algumas empresas, ainda hoje, vivem à "moda" de palestras motivacionais, campanhas, treinamentos... seja lá como prefiram chamar. Particularmente, não tem coisa que eu considere mais chata que isso! 

     A lógica é bem simples: motivação é algo intrínseco. Ou seja, cada um deve ter dentro de si; e todos somos motivados, de acordo com nossos objetivos. Mas... quando somos contratados, espera-se que venhamos atender as expectativas  da organização. E  nossos objetivos devem, sim estar alinhados aos da empresa. Por esse motivo, já é hora das empresas adotarem políticas do RH atual, com foco em Gente e Gestão, cujo o papel é incentivar os colaboradores a sonharem cada vez mais.

     Entendemos então que não se motiva ninguém. Cada um motive a si próprio! O que podemos fazer é incentivar. 

     Incentivo, por sua vez, não são apenas palavras bonitas - visando suavizar as cobranças -. Empresas que buscam motivação em seus funcionários, devem considerar como forma de incentivo, aumento salarial, reconhecimento de seus colaboradores, Participação nos Lucros e Resultados... incentivar é dar um Plus. É dar um bom pacote de benefícios. Porque afinal, hoje em dia isso faz a diferença!

HORA EXTRA E DSR

     Você trabalhou 15 horas a mais e acha que o valor informado como hora extra não está certo. Vamos conferir...

• Primeiramente, devemos saber que sábado é contado como dia útil, sim! Então, de segunda a sábado o percentual a ser considerado como hora extra é de 50%
• Conta como 100% a partir de domingos e feriados.

>> Claro, existem convenções coletivas onde o percentual é bem maior, 200% por exemplo. Por isso, teremos como base o que rege a CLT.

     Sabendo que temos uma jornada de trabalho com duração de:

Diárias: 8h,

Semanais: 44h

Mensais: 220h, vamos calcular...

      R$ 1.000,00/220 = 4,55

                                                    50%                                                         

4,55 x 50% >> 2,28

4,55 + 2,28 = 6,83

      6,83 x 15 = 102,45    

100%

4,55 x 100% = 4,55

4,55 + 4,55 = 9,10 x 15 = 136,50

     Mas, além disso, temos que calcular o DSR (Descanso Semanal Remunerado). É bem simples: basta somar o valor referente aos 50% e 100% de horas extras, dividir pela quantidade de dias úteis e multiplicar pelos domingos e feriados. Em setembro tivemos 25 dias úteis, 4 domingos e 1 feriado. 

Então... 102,45 + 136,50 / 25 = 9,56 x 5 = 47,80

CURRÍCULO, SUA APRESENTAÇÃO ESCRITA

   
 O currículo é a primeira apresentação do candidato, por isso deve ser atraente e objetivo, pois, é com ele que você será selecionado ou não para uma futura entrevista. Hoje temos vários tipos de currículos:

·         Cronológico;

·         Funcional;

·         Híbrido;

·         O primeiro emprego.

     O Currículo cronológico é onde se coloca todas as suas experiências, começando pela mais atual e indo para a mais antiga colocando data de entrada e saída. Neste momento é importante também colocar as experiências sem carteira assinada. Desta forma o profissional de RH irá avaliar sua estabilidade nas empresas. 

     O Currículo funcional é onde se coloca as suas habilidades profissionais. Desta forma você agrupa as informações mediante as funções desempenhadas, neste momento é importante destacar até as funções mais simples.

     O Currículo híbrido é onde se mescla as duas técnicas: cronológica e funcional.  Inicie seu currículo com suas habilidades, depois coloque seu trabalho e seu potencial. Finalize com as empresas por onde trabalhou.

     O Currículo para primeiro emprego ou para Jovem Aprendiz é um currículo mais simples, pois vai contemplar poucas informações. Deve conter o básico, nome, idade, habilidades, cursos e disponibilidade de horário.

     É importante se atentar a alguns detalhes do currículo que os avaliadores buscam:

·         Nome completo sem abreviações;

·         Idade do candidato e se tem dependentes;

·         Função exercida na empresa;

·         Período de carteira (assinada ou não);

·         Grau de escolaridade (se completo ou não);

·         Telefone para contato;

·         Bairro onde reside;

  

     Essas informações são primordiais, pois às vezes o candidato coloca informações incompletas e como hoje as empresas são dinâmicas, o profissional de RH não tem tempo para ligar e buscar informações complementares. Ex.: a falta do bairro no currículo pode impedir a marcação de uma entrevista, pois, um dos requisitos pode ser residir na região. 

     Hoje muitas empresas entram em contato com o candidato pelo e-mail, então é importante analisar o seu endereço. Imagine uma empresa encaminhando um convite para entrevista para um e-mail do tipo gatinhamanhosa@... ou gatosarado@... Qual a credibilidade deste candidato?

     Cuidado ao informar os cursos realizados, deve conter apenas os que direcionam para aquela atividade, ex.: um assistente administrativo deverá colocar cursos voltados para a área e não informar cursos tipo artesanato e fotografia.

     Preste atenção ao informar curso de informática, as empresas hoje estão realizando testes práticos para saber seu grau de conhecimento: básico, intermediário ou avançado.

     Hoje na internet existem vários sites ensinando Excel com fórmulas e gráficos, por exemplo. Itens importantes para as organizações.

     No momento da entrevista leve o seu currículo impresso, isso demonstra interesse e organização. Apenas tenha cuidado ao se comportar na entrevista, não adianta um currículo impecável se a sua apresentação deixar a desejar... Mas isso é um outro assunto.

Disponível em <www.rhportal.com.br>

Acessado em 20/06/15

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CHAVE

O conceito ampliado nas organizações

     Competência, que tanto buscamos, pode ser definida como a capacidade de entregar os resultados desejados com a menor utilização de recursos, incluindo, entre esses, o tempo. Possuir competência é a condição para competir, para manter-se no jogo dos negócios e vivo no mercado de trabalho.

     Já diziam, enfáticos, nossos avós: “Quem não tem competência não se estabelece”! Esse assunto ganhou status de método a partir dos estudos de David McClelland nos anos 70 e nas organizações. Adotou-se universalmente a fórmula do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude), ou, como preferem alguns, Saber, Poder e Querer. Considerando que essa equação é um produto, se um dos três for nulo, o resultado final será competência zero. Mas o tempo passa e os conceitos vão sendo aprimorados. Na competência 2.0 deste século, o CHA vira CHAVE. E a chave da competência ampliada é o acréscimo de duas letras, dois conceitos e duas preocupações.

     O “V” representa Valores. Em uma sociedade que se diz digna, preocupada com o social e responsável com o futuro, não temos como não incluir uma lista de valores na análise da qualidade dos resultados alcançados. De que adianta produzir sem sustentabilidade, competir sem ética e conquistar sem moral? Assim como atualmente dizemos que só será líder aquele que liderar para o bem e só será competente aquele que produzir sem ferir a ética e o interesse de todos. Um profissional competente sem valores deixa de ser competente.

     E o “E” da CHAVE significa Entorno, o ambiente onde a competência encontra as condições para ser exercida. Esse é o único elemento que está mais fora do que dentro do indivíduo. O cirurgião não opera sem o centro cirúrgico, sem a anestesia e o bisturi. O executivo precisa da estratégia, dos recursos, da equipe. Eis a grande responsabilidade das organizações: formar pessoas competentes e fornecer-lhes o cenário para que atuem. Essa visão ampliada de competência coloca ordem na casa do mundo moderno e abre espaço para a construção de um futuro em que os resultados não serão obtidos a qualquer custo. Só assim poderemos dizer aos nossos netos: “Quem não tem competência não se enobrece!”.

     Para compreender a importância da discussão sobre competências, é necessário perceber que elas ocorrem no nível da pessoa, como uma competência individual, e no nível das organizações, como competências essenciais. Acrescenta-se ainda a competência no nível das nações, como sistemas educacionais para formação de competências. Fleury (2002) define competência como conhecimentos, habilidades e atitudes que beneficiam uma alta performance: 

...o conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas. (FLEURY 2002: 53)

     Conciliar os processos emocionais e racionais leva à compreensão de que é preciso saber equilibrar e harmonizar nossas competências técnicas, comportamentais, habilidades e atitudes (CHA). Para ir além do CHA, outros dois aspectos fundamentais ao processo devem ser acrescentados: Vontade e Expressão. Esses elementos representam a CHAVE que leva ao desenvolvimento das competências individuais interiores, ou seja, pessoas capazes de agir como Ser Total, em condições de pensar, sentir e agir. 

　

　

QUALIDADE DE VIDA

 

 Suas ações estão te conduzindo para o futuro que você quer ter?

     A gestão do tempo é uma das maiores dificuldades para grande parte da população. Temos múltiplos papéis e tarefas, múltiplas responsabilidades... e o tempo corre!
     Entretanto, se você parar para observar, uma boa parte do seu tempo está simplesmente sendo desperdiçado.

     Você já teve a sensação de estar fazendo muita coisa, passar o dia corrido, estressado e ao final do dia notar que ainda ficou muito por fazer, ou que você não fez aquilo que realmente precisava? Terrível, não?

     Faça a experiência durante essa semana, em todas as atividades que for iniciar, ou que estiver fazendo - as vezes de forma automática - pare e analise, essa atividade está atrelada aos meus objetivos? Está me conduzindo à vida que eu quero ter?

     Fazendo isso você aumenta o seu nível de consciência e passa a notar os famosos "ladrões de tempo", tendo maior controle de suas atividades.

Ainda, consegue se organizar de forma mais assertiva para que as suas ações sejam mais estratégicas e que você realmente alcance os seus resultados.

     Trabalho, família, amigos, saúde e bem-estar... é possível ter tudo isso se você se organizar melhor, colocar mais foco em suas ações e, principalmente, em cada momento de sua vida. Afinal, o que realmente importa? Qual o futuro que você quer ter?

Thaís Bruschi é Diretora Executiva, Coach e Instrutora de treinamentos.

AS REDES SOCIAIS E O PROCESSO SELETIVO

A tecnologia está a cada dia com uma novidade:

>  Robôs criados para serem como seres humanos;

>  Aparelhos celulares diferenciados;

>  Computadores supermodernos;

> Redes sociais interagindo no nosso dia a dia e em nossa vida pessoal e profissional.

Assim, todas as áreas precisam acompanhar essa “revolução”; ou melhor, Evolução Tecnológica. Não poderia ser diferente nos Recursos Humanos de uma empresa, onde a tecnologia está presente em todos os subsistemas do departamento.

Existe um leque de informações sobre cada item acima, mas vamos focar nas redes sociais, ao que refere-se a processo seletivo, etapa eliminatória para algumas empresas.

Não existe certo ou errado na condução do processo seletivo de cada empresa. Cada uma tem o seu perfil e o que deseja buscar em um candidato. Assim, a visão é de uma maneira geral.

As redes sociais mais usadas atualmente:

>  Facebook;

>  Instagram;

>  Twitter;

>  WhatsApp.

O processo Seletivo

Iniciamos traçando o perfil desejado para a vaga em questão, passamos para a divulgação das vagas, triagem de currículos, contato com os candidatos, marcamos a entrevista, entramos em outros processos até enfim chegar a contratação.

Algumas empresas utilizam as redes sociais como eliminatórias. Buscando nos perfis o que gosta de fazer, tipo de música, amigos, fotos, ou seja, tudo é “investigado”, tudo é visto antes ou depois da entrevista.

O que é avaliado: o profissionalismo ou o lazer?

Ambos podem ser avaliados de uma maneira sucinta sem discriminação no momento da entrevista individual.

Sua experiência profissional o fez até a entrevista e o seu comportamento será avaliado no primeiro contato durante a entrevista.

Mas devemos lembrar que tudo “postado” na rede social é levado à sério e comentado por todos os amigos e colegas. Assim, nos tornamos pessoas públicas e vulneráveis.

O que ocorre muitas vezes é que o próprio candidato contradiz na entrevista mostrando ser alguém que não é. E, quando visto nas redes sociais ele é o oposto.

Depois de contratado posso “add” os colegas de trabalho e o chefe?

Lembre-se que faz parte agora de uma nova família, a empresa em que trabalha é sua segunda casa.

E assim deverá ter o discernimento e se perguntar sempre que pensar em “add” alguém do seu trabalho: por que quero adicioná-lo? Por que devo aceitá-lo? E por aí surgirão outras questões

Afinidades existem no seu convívio, ainda mais no trabalho. Devemos sempre nos questionar se será saudável ou não incluir na rede social pessoas do meio corporativo.

Concluindo com questões para refletir:

>  Pra que serve as redes sociais?

>  Seus benefícios e malefícios?

>  Como está minha rede social atualmente?

>  O que vejo ao entrar no meu Face? Twiter?

>  O que posto sou eu ou quem gostaria de ser?

Lembrete

Somos avaliados desde o currículo, ao atender uma ligação da empresa marcando a entrevista, ao entrar no prédio e sentar-se na recepção, ao apertar a mão do entrevistador, ao ser aprovado ou eliminado do processo. Geralmente isso é feito através de feedback. Tudo é avaliado e analisado. Não se iludam se alguém disser o oposto quando falarem para ficar bem à vontade.

A vida é assim, o tempo todo estamos sendo avaliados e testados. Em casa, com a família, com os amigos, com estranhos...

Pense antes de entrar nas redes sociais e pense como vai agir estando nelas.

Seja você sempre! É uma vantagem ser quem você é. Só você pode ser!

  "O grande consolo da vida é dizer o que se pensa." Voltaire

REMUNERAÇÃO

Análise Crítica de uma Política de Remuneração em tempos de Crise

Por Patrícia Flôres, psicóloga, especialista em Remuneração

     A remuneração sempre foi um tema difícil, mas necessário, para ser abordado nas empresas. Encontrar a forma justa e eficaz de remunerar adequadamente os colaboradores sempre foi um grande desafio, ainda mais em tempos de crise, onde se faz necessário que a Remuneração seja um fator de motivação e de engajamento. Mas como fazer isso?

     Para Pontes (2004) “o salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seus funcionários”. Principalmente quando a empresa consegue criar uma aliança com o colaborador, onde esta relação é de ganha-ganha. A empresa ganha em rentabilidade e é compartilhado esse ganho com o colaborador.

     Dentro do conceito de remuneração há variadas formas de calcular o salário do colaborador, sendo assim, o profissional de cargos e salários (Remuneração) deve, em primeiro lugar, analisar quais são os pontos fortes e fracos da empresa, de sua política de remuneração, de sua tabela salarial e conhecer os objetivos da empresa além do orçamento disponível para tal empreendimento.

     A partir daí, analisar qual o melhor modelo que se aplica a realidade da empresa.

     Em épocas de crise, sempre será a melhor o tipo de Remuneração que tem foco nas pessoas, valorizando seus talentos e competências. Principalmente em suas entregas e resultados, o que é gratificante e altamente estimulante para os colaboradores que veem em seu trabalho o reconhecimento e com isso trabalham com maior felicidade, logo, produtivos.

     Investir em um ambiente de trabalho seguro e com educação continuada também fortalece o vínculo entre empresa e colaborador, aumentando sua satisfação e sua entrega de resultados. A função da área de Gestão de Pessoas é garantir um clima organizacional positivo, de modo a contribuir para o desenvolvimento da empresa e dos colaboradores que lá estão.

FÉRIAS

Essa semana tiveram uma dúvida comum. Hoje iremos esclarecer as obrigações do empregador quanto as férias.

     Primeiramente, precisamos saber que as férias são caracterizadas por 5 (cinco) princípios:

1. Anualidade: o gozo das férias passa a ser direito do empregado após 12 (doze) meses de relação contratual sem prejuízo.
2. Continuidade: as férias sofrem limitações de fracionamento, devendo ela ser de 30 (trinta) dias consecutivos.
3. Remunerabilidade: Goza o empregado de ter seu período de descanso remunerado integralmente, considerando salário fixo e salário variável. 
4. Irrenunciabilidade: Não pode o empregado renunciar as férias e desejar “vendê-las”, deve-as gozar. 
5. Proporcionalidade: Em razão das férias sofrer com a redução, por conta de excesso de faltas, a mesma pode ser proporcional.

     Este último, deu origem ao questionamento:  é correto o desconto de faltas no pagamento de férias? NÃO! A relação de faltas deverá incidir sobre a quantidade de dias a ser gozado. Existe até uma tabela que trata desta proporção. Vejamos:

NÚMERO DE FALTAS	NÚMERO DE DIAS  FÉRIAS QUE O EMPREGADO TERÁ DIREITO
Até 05 faltas no período	30 dias corridos de férias
De 06 a 14 faltas no período	24 dias corridos de férias
De 15 a 23 faltas no período	18 dias corridos de férias
De 24 a 32 faltas no período	12 dias corridos de férias
Acima de 32 faltas no período	O empregado perde o direito à férias

NA ENTREVISTA... O CORPO TAMBÉM FALA

    
     Hoje falaremos sobre um assunto muito importante para os candidatos em geral, sejam eles desempregados procurando recolocação ou empregados procurando novos ares. O assunto abordará questões sobre o nosso corpo, que fala tanto quanto nossa voz.

     Somando minha experiência, com algumas pesquisas em sites como Revista Exame, pude perceber e entender, que saber controlar o corpo, é significativo e decisivo em uma entrevista de emprego.

     Já pensou, perder o emprego dos seus sonhos, por ter se mostrado desinteressado, mesmo isso não sendo verdade? E se você fosse eliminado por ter se mostrado bom demais sem perceber? E ter sua chance interrompida porque pareceu estar encarando e intimidando o entrevistador? Creio que nenhum de nós gostaríamos de passar por isso, não é mesmo? Por isso estamos aqui hoje, para dar orientações de como saber utilizar o seu corpo, a fim de que sua carreira não seja interrompida por simples erros que poderiam ser evitados.

Vamos lá:

1.       Seus olhos

Ao ser entrevistado, olhe nos olhos do entrevistador. Mas tome cuidado em como olhar. Não olhe como se estivesse “queimando o indivíduo com os olhos”. Desvie no momento certo, mas não com muita frequência, pois se fizer, poderá mostrar desinteresse, medo e nervosismo.

2.       Posição da cabeça

A cabeça precisa estar erguida em linha reta. Nunca para baixo, para não mostrar que “está em outro ambiente” e nunca acima para não mostrar prepotência. Já ouviu a expressão de nariz em pé? Então, cabe nessa explicação.

3.       Postura ao sentar

Se estiver sentado, encontre a melhor posição e fique à vontade. Claro, ficar à vontade não é abrir as pernas, deitar na cadeira e pedir um refrigerante. Mas é simplesmente estar bem e confortável.

Não sente na beira da cadeira. Isso demonstra que você quer ir embora. E sua postura deve ser ereta, mas não tanto, porque ninguém normalmente fica totalmente ereto quando está sentado. Isso passa perfeccionismo.

4.       Gestos

Cuidado com os gestos. É preciso equilibrá-los. Conversar com gestos pontuais é proveitoso, pois enriquece a comunicação. Mas se gesticular muito, poderá poluir.

5.       Braços e mãos

Seus braços não podem estar cruzados. Mostra muita seriedade, inibidez e que você não está gostando muito da conversa. Relaxe os braços, ponha no apoio da cadeira. Caso a possibilidade seja apenas a mesa, apoie, mas cuidado com as mãos. Nada de entrelaçar os dedos. Ponha uma próxima a outra e movimente-as bem levemente enquanto fala.

6.       Pernas e pés

As pernas são muito importantes na entrevista. Apesar de estar “abaixo” e possivelmente escondida, ela gera uma imagem de quem você é ou de como está. Bom, não fique de pernas cruzadas. Isso mostra seriedade demais e que você não entrou no clima. Já pernas abertas (não tão abertas, por favor), mostram que você está mais tranquilo e a vontade para responder o que for necessário. Quanto aos seus pés, não os balance. Se perceber, pare. Balançar os pés mostra, muitas vezes, o desejo de querer ir embora.

7.       Humor

Ah, o humor. Esse exalta e abate. O humor não faz parte do corpo, mas é transmitido pela voz e principalmente pelo sorriso. Ao sorrir, faça naturalmente e de forma simpática. Entenda que sorrir é diferente rir que é diferente de gargalhar. Em uma entrevista, apenas sorria. Se ocorrer de evoluir a conversa, ria, mas nunca, jamais, gargalhe. Isso mostra que você está “fora de si”. Brincadeira, mas mostra que você está mais a vontade do que deveria estar. Não faça brincadeiras sem sentido. Piadas não são bem vindas, exceto piadas inteligentes e que façam pontuar positivamente no momento. Em contrapartida, não fique sério o tempo todo. Ninguém gostaria de contratar uma pessoa que parece não estar de bem com a vida. Ser sério não é ser antipático. Nesse caso, ter humor, é ser simpático.

8.       Vícios de linguagem

Um dos maiores males para nova geração. Faço parte dela. Geração Y. Uma geração tecnológica, cheia de coisas novas, gírias e vocabulários. Os mais “maduros” sofrem menos. Os mais novos precisam se policiar e tomar cuidado ao responder ou perguntar algo ao entrevistador. Gírias não são bem vindas. Já imaginou se o entrevistador responde todas elas? “Vou meter o pé (aonde?) / Tem que ver maluco (tu que é) / eu tinha um bagulho (que isso rapaz) / Tipo assim (Hum?) / Era sinistro (imagino...) / Fiquei bolado (“desbola”, meu filho) / pô cara (já está me chamando de cara...) / “Né” repetitivas vezes (aham, aham, aham) / “Entende?” repetitivo também (entendo, claro, a todo instante) / “Vou vazar..” (Ah, virou cano agora...) etc. Uma dica: Leia e enriquecerá seu vocabulário.

9.       Cumprimento

Ao sair do processo, cumprimente o entrevistador. Não aperte a mão com força para não mostrar rispidez. Também não afrouxe para não mostrar medo e preciosismo. Cumprimente com firmeza e prudência. Isso mostrará confiança!

     Ao ver esses pontos, concluímos que existe importância em nosso corpo em um momento tão importante como a entrevista de emprego, por exemplo. Mas não para por aí... Precisamos nos conhecer, para então ajustarmos nossos erros, falhas e ações naturais. Espero ter contribuído para sua vida profissional e futuros processos seletivos!

 Nunca se esqueça: Antes de usar a voz, você já está conversando.

Ótimas entrevistas e sucesso!!

TERCEIRIZAÇÃO

Afinal, será que a terceirização ameaça a CLT?

     Ainda há pouco tempo, a questão tinha seus padrões bem claros. Terceirizar a mão de obra fim, por exemplo, era algo que não se podia fazer. Mas e hoje? Saiba mais...

LIDERANÇA AUTÊNTICA: A ÉTICA E A CONFIANÇA COMO FUNDAMENTOS

 

  Embora as teorias tenham aumentado nosso entendimento de liderança eficaz, elas não lidam explicitamente com o papel da ética e da confiança que alguns argumentam ser essencial para que se complete o quadro da liderança eficaz. Aqui, consideraremos esses dois conceitos sob a teoria da liderança autêntica.

O que é liderança autêntica?

     O presidente de uma grande empresa norte-americana certa vez afirmou que os líderes têm de ser abnegados, bons ouvintes e honestos. Essa descrição assemelha-se bastante ao conceito de liderança autêntica. O empresário Eike Batista, um dos homens mais ricos do mundo, parece concordar com essa ideia. Quando pedem a ele que reflita sobre o forte desempenho de suas empresas, ele costuma afirmar que busca realizar tudo da melhor maneira possível, mas não se esquece de que a sorte também cumpre um papel fundamental. Na verdade, em seu modelo de gestão 360°, um dos 12 pontos apontados por Eike é uma pitada de sorte. Por sua honestidade e justiça ao lidar com seus funcionários e com seu sucesso, Eike parece ser um bom exemplo de liderança autêntica.

     Os líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e agem conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta. Seus liderados os consideram pessoas éticas. A principal qualidade produzida por uma liderança autêntica é, portanto, a confiança. Os líderes autênticos compartilham informações, encorajam a comunicação aberta e são fiéis a seus ideais. Resultado: as pessoas passam a ter fé neles.

     Por ser um conceito recente, ainda não existem muitas pesquisas em liderança autêntica. No entanto, é uma maneira promissora de pensar na ética e na confiança em liderança, pois foca os aspectos morais de ser um líder. Os líderes transformacionais ou carismáticos podem ter uma visão e comunicá-la persuasivamente, mas, às vezes, a visão está errada (como no caso de Hitler) ou o líder está mais preocupado com as próprias necessidades ou prazeres, como no caso de Edmar Cid Ferreira (ex presidente do Banco Santos) e Wagner Canhedo (ex presidente da companhia aérea Vasp).

Ética e liderança

     Apenas muito recentemente os pesquisadores começaram a considerar as implicações éticas da liderança. Por que agora? Uma razão pode ser o crescente interesse pela ética em todas as áreas da administração, como pode ser confirmado por uma pesquisa realizada com estudantes de administração e gestores no Brasil. As conclusões desse estudo sugerem uma tendência de maior valorização do papel da ética e da responsabilidade social por parte dos atuais e futuros executivos. Além disso, em outra pesquisa, observou-se que 56% dos 200 gestores de empresas globais da América Latina acreditam que os dois valores principais para um CEO são ética e transparência. Algumas empresas, como a fabricante de aeronaves Boeing, estão ligando as remunerações dos executivos à ética para reforçar a ideia de que "não existe concessão entre fazer as coisas da maneira certa e o desempenho", nas palavras do CEO da empresa, Jim McNerney.

     Ética e liderança cruzam-se em diversas conjunturas. Alguns líderes transformacionais foram acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar o carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito próprio. Os líderes éticos devem devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. Os líderes que tratam seus liderados com imparcialidade, principalmente fornecendo informações honestas, regulares e corretas, são vistos como mais eficazes. Pelo fato de os altos executivos ditarem o tom moral de uma organização, eles precisam estabelecer altos padrões éticos, demonstrar comprometimento com tais padrões em seu comportamento, estimular e recompensar a integridade de seus subordinados ao mesmo tempo que evitam abusos de poder, como dar a si mesmos grandes aumentos e bônus enquanto procuram reduzir custos por meio da demissão em massa.

     A liderança não é desprovida de valores. Ao avaliar sua eficiência, precisamos considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas metas tanto quanto o teor das metas em si. Os estudiosos têm tentado integrar a liderança ética e carismática ao promover a ideia de liderança carismática socializada - a liderança que transmite valores centrados nos outros versus centrados em si mesmos por líderes que são modelos de conduta ética. Os líderes carismáticos socializados são capazes de transmitir valores aos empregados de acordo com os próprios valores, por meio de suas palavras e ações.

Confiança e liderança

     A confiança é um estudo psicológico que existe quando você concorda em se tornar vulnerável ao outro porque possui expectativas em relação ao modo com que a situação vai se desenrolar. Ainda que não tenha controle total da situação, você está disposto a se arriscar para que a outra pessoa lhe proporcione bons resultados.

     A confiança é um atributo primário associado à liderança; trair a confiança pode ter sérios efeitos adversos sobre o desempenho do grupo. Como um autor colocou, "parte da tarefa do líder tem sido, e continua a ser, trabalhar com pessoas para encontrar e solucionar problemas, mas o fato de os líderes terem ou não acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo de que precisam para resolver problemas depende de quanto as pessoas confiam neles. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação".

     Os liderados que confiam em seu líder estão dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em virtude das ações dele, certos de que seus direitos e interesses não serão prejudicados. Os líderes transformacionais geram apoio para suas ideias em parte por argumentar que a direção em que seguem é do interesse e para o bem de todos. As pessoas não seguem alguém nem buscam sua orientação se veem esse alguém como uma pessoa desonesta ou capaz de levar vantagem sobre elas. "A honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se as pessoas decidem seguir alguém por vontade própria, seja em um campo de batalha ou na sala de reuniões da diretoria, elas querem primeiro assegurar-se de que esse indivíduo é digno de sua confiança". Diante disso, dá a entender que "se é de confiança" poderia ser uma boa opção para os gestores, mas quase a metade (43%) dos funcionários de empresas espalhadas pela América Latina que participaram de uma pesquisa crê que os líderes não dão o exemplo. No entanto, apenas 22% desses trabalhadores julgam que seus supervisores diretos não são cofiáveis. 

     Em uma simples relação de troca contratual, seu empregador é legalmente obrigado a pagar-lhe pelo desempenho das funções descritas em seu cargo. Mas, hoje, o ambiente de trabalho é caracterizado por rápidas reestruturações, por uma responsabilidade difusa e compartilhada, pela colaboração e pelo trabalho em grupo como paradigmas dominantes. O que significa que as relações empregatícias não podem ser definidas por contratos de longo prazo, com termos explícitos. Em vez disso, estão mais fundamentalmente baseadas em relações de confiança do que nunca. Você tem de acreditar que, se apresentar a seu supervisor um trabalho criativo, ele não receberá o crédito pelas suas costas. Você tem de confiar que o trabalho extra que está fazendo será reconhecido em sua avaliação de desempenho. Nas empresas contemporâneas essa contribuição voluntária do funcionário baseada na confiança é absolutamente necessária. E apenas um líder confiável será capaz de encorajar os funcionários a se superarem no alcance de metas transformacionais.

Como a confiança é desenvolvida?

     A confiança não está relacionada apenas ao líder, as características dos liderados também influenciam o desenvolvimento da confiança.

     Mas, quais são as principais características que nos levam a acreditar que um líder é confiável? As evidências apontam três delas: a integridade, benevolência e capacidade. A integridade refere-se à honestidade e à sinceridade. Parece que é a mais crítica das três na avaliação da confiabilidade das outras pessoas. Quando 570 executivos recentemente receberam uma lista de 28 atributos relacionados à liderança, eles classificaram a honestidade como a mais importante. Integridade também significa ter consistência entre o que se faz e o que se fala. "Nada é percebido mais rapidamente [...] do que uma discrepância entre o que os gestores pregam e o que esperam que seus colegas façam".

     Benevolência significa que uma pessoa de confiança considera, de verdade, os interesses dos outros. Mesmo que estes não estejam, necessariamente, alinhados aos dela. Os comportamentos que revelam atenção e apoio são parte do elo emocional entre líderes e liderados. 

     A capacidade inclui os conhecimentos e habilidades técnicas e interpessoais de um indivíduo. Mesmo uma pessoa de princípios, imbuída das melhores intenções, não seria confiável para lhe proporcionar um resultado positivo se você não confiasse que ela tem capacidade para realizar um trabalho. A pessoa tem de saber sobre o que está falando. É pouco provável que você ouça ou dependa de alguém cujas capacidades não respeita!

Confiança como processo

     A propensão à confiança refere-se à predisposição que determinado indivíduo tem para confiar em outros. Algumas pessoas simplesmente acreditam que os outros são dignos de confiança, ao passo que outras desconfiam de todos os que a rodeiam. Aquelas que documentam cada promessa ou conversa com seus supervisores não são muito propensas à confiança e provavelmente não acreditarão na palavra de seu supervisor em nenhuma circunstância. Por sua vez, aqueles que pensam que a maioria das pessoas são honestas e de confiança, muito provavelmente procurarão evidências de que seus líderes se comportaram de maneira confiável. A propensão à confiança está fortemente associada ao traço pessoal de amabilidade, ao passo que a baixa autoestima está associada a uma baixa propensão à confiança.

     O tempo é o último ingrediente na receita da confiança. Esta não é instantânea: começamos a confiar nas pessoas com base na observação de seu comportamento ao longo do tempo. Os líderes precisam demonstrar que têm integridade, benevolência e capacidade em situações onde a confiança é importante, ou seja, situações em que poderiam se comportar de maneira oportunista ou desapontar os funcionários, mas não o fizeram. A confiança deve ser adquirida no domínio da capacidade simplesmente por meio da demonstração de competência (CHA = conhecimento, habilidade e atitude).

     Líderes que rompem o contrato psicológico com os trabalhadores, demonstrando que não são dignos de confiança, encontrarão funcionários menos satisfeitos e menos comprometidos, com intenções de deixar a empresa, menos envolvidos em um comportamento de cidadania organizacional e apresentando desempenho ruim. Uma vez violada, a confiança pode ser readquirida, mas apenas em certas situações, dependendo do tipo de violação. Se a causa desta for falta de capacidade, normalmente é melhor se desculpar e reconhecer que você poderia ter feito melhor. Quando o problema é a falta de integridade, no entanto, pedir desculpas não resolve muito. Não importa qual tenha sido a violação, simplesmente não dizer nada ou recusar-se a confirmar ou negar a culpa nunca é uma boa estratégia para readquirir a confiança. Esta pode ser restaurada quando observamos um padrão de comportamento confiável por parte do transgressor. Todavia, se o transgressor enganou seus subordinados ou mentiu para eles, a confiança nunca será totalmente restaurada, nem mesmo após pedidos de desculpas, promessas ou um padrão consistente de ações que inspirem confiança.

Quais as consequências da confiança?

     A confiança entre supervisores e funcionários está relacionada a vários resultados positivos no trabalho. A seguir, estão algumas das mais importantes consequências da confiança demonstradas em pesquisas:

• A confiança encoraja a assumir riscos. Sempre que os funcionários decidem divergir do modo usual de fazer as coisas ou as fazem de maneira diferente da orientação do supervisor, eles estão assumindo riscos. Em ambos os casos, uma relação de confiança pode facilitar a ação.
• A confiança facilita o compartilhamento de informações. Uma grande razão de os funcionários terem dificuldade de expressar preocupações no trabalho é o fato de eles não se sentirem psicologicamente seguros para revelar seu ponto de vista. Quando os gerentes demonstram aos funcionários que suas ideias serão ouvidas e mostram que têm bastante interesse em realizar mudanças de maneira ativa, os funcionários sentem-se mais dispostos a manifestar suas opiniões livremente.
• Grupos confiáveis são mais eficazes. Quando um líder estabelece um tom confiável dentro de um grupo, os membros sentem-se mais motivados a ajudar uns aos outros e a realizar um esforço extra nesse sentido, o que aumenta ainda mais a confiança. No sentido inverso, membros de grupos com baixa confiança tendem a desconfiar um dos outros, estão constantemente alertas contra a exploração e sua comunicação com outros grupos é diminuta. Essas ações tendem a minar e, eventualmente, destruir o grupo.
• A confiança melhora a produtividade. O principal interesse das empresas também parece ser positivamente influenciado pela confiança. Funcionários que confiam em seus supervisores tendem a apresentar melhores taxas de desempenho. A falta de confiança chama a atenção para as diferenças nos interesses dos membros, tornando difícil para as pessoas visualizarem objetivos em comum. Nessa situação, elas ficam suscetíveis a esconder informações e buscar os próprios interesses. Um clima de falta de confiança tende a estimular formas disfuncionais de conflito e a retardar a cooperação.  

Robbins, Stephen P., Comportamento Organizacional, São Paulo, editora Pearson, 2011, p. 377.

   

A FORÇA DO EMPOWERMENT

Primeiramente, o que significa este termo?

     Para distribuir níveis adequados de autoridade e responsabilidade por toda a organização, torna-se necessário fortalecer todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial do controle é a autoestima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada autoestima é muito grande, enquanto aquele manifestado pelas pessoas com baixa autoestima é mínimo.

     O empowerment - ou "empoderamento" das pessoas - aumenta o controle, incrementa a autoestima e impulsiona a qualidade dentro da organização.

     Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todos, a fim de obter sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, esforço e dedicação de todos - lamentavelmente características difíceis de encontrar em nossas empresas - e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo.

     Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas.

1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes;
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as a outras mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores;
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor;
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização;
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderarem as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e ideias por toda a organização.

     O segredo é utilizar todo seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, editora Elsevier, 1929, p. 191.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

     Tudo depende do conhecimento: pensar, raciocinar, decidir, fazer. Mas essa ideia gera um gap (lacuna, brecha, diferenciação) a partir do momento em que a conceituação de Gestão do Conhecimento é tida de forma errônea. Segundo Drucker, conhecimento é a informação que transforma algo ou alguém no sentido de realizar ações ou em função de dotar o indivíduo/instituição da capacidade de agir de maneira diferente ou mais eficiente. Conhecimento significa informação estruturada e capaz de gerar e agregar valor.

     O conhecimento é mais do que uma pessoa ou grupo de pessoas sabe e conhece. Ele é também o que a organização sabe e conhece - continuamente agregado a partir de fontes internas e externas por anos ou décadas.

     Mas o conhecimento não é formado ao acaso. Ele precisa ser administrado. A Gestão do Conhecimento (GC) é o processo através do qual as organizações geram valor a partir de seu capital ou ativos intelectuais. Quando se fala em geração de valor, isso implica em compartilhar e aproveitar os ativos intelectuais entre os colaboradores, gerentes e dirigentes. Representa o esforço para descobrir e aprender novas e melhores práticas, novas e melhores soluções. O conhecimento é a base do capital intelectual das organizações.

     O capital intelectual representa o inventário de conhecimentos gerados pela organização e expressos como:

• Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços;
• Informação: conhecimento de clientes, fornecedores, concorrência, entorno, oportunidades e pesquisa;
• Habilidades desenvolvidas pelos colaboradores;
• Solução de problemas em equipe, comunicação, gestão de conflitos, desenvolvimento de inteligência.

     Tudo isso unido e orientado para criar valor agregado de forma contínua para todos os membros da instituição. Em poucas palavras, é a soma do que sabem todos em uma organização e que lhe proporciona uma vantagem competitiva no mercado e em relação ao seu futuro. Ou seja, é o famoso CHA - conhecimento, habilidade e atitude.

     A Gestão do Conhecimento trata da identificação do que se sabe ou do que se deve saber dentro da organização. Significa criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento, informação e expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar inovação e gerar retorno. Em resumo, a GC está vinculada à decisão sobre qual é o conhecimento crítico que importa realmente à organização e que serve aos seus propósitos e proporciona resultados. A maior parte dos sistemas de GC é facilitada pelas tecnologias da internet. Apesar da base tecnológica (hardware e software), a GC é muito mais sobre pessoas, relações de trabalho e comunicação. Na verdade, é uma filosofia administrativa que combina boas práticas em GC proposital com uma cultura de aprendizagem organizacional no sentido de melhorar o desempenho dos negócios.

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, editora Elsevier, 1929, p. 398.  

ELABORANDO UM CURRÍCULO

     Ao elaborar um currículo, o que fazer? Quais informações colocar, deve haver ordem ao apresentá-las? Cabe dizer que não há complexidade alguma em fazer isto. Ainda assim, muitos têm dúvida!

     O currículo é o instrumento pelo qual a empresa terá o primeiro contato com o candidato. Por isso devemos ter preocupação quanto ao design limpo e bem estruturado, pois através do mesmo, será possível captar quais suas competências e de que maneira elas atribuirão valor à organização. Mas como devemos apresentar todas as informações? Vejamos:

• Seja discreto:  é preciso despertar a atenção do recrutador, mas não é com bordas, páginas coloridas ou fontes desenhadas que se faz isso. Lembre-se: o currículo é um documento formal. Procure usar páginas lisas e fontes padrões (Arial, Times, Verdana, Tohama).
• Busque manter a objetividade: Para que contar tudo em seu currículo se haverá um momento para isto? Duas folhas são mais que o suficiente para se apresentar ao selecionador. Coloque apenas informações necessárias e compatíveis com a vaga desejada.  Quanto mais você fala, mais perde pontos.
• Dê ênfase às informações pessoais: além de conhecer as habilidades técnicas, os recrutadores precisam identificar facilmente a quem elas se referem, se o perfil do candidato é adequado à vaga e, principalmente, como contatá-lo em caso de interesse. Portanto, identifique-se logo de início. Mas não exponha seus dados pessoais: CPF, RG e outros.
• Dispense as fotos: não é usual, tampouco recomendável anexar fotos no documento, exceto quando solicitado pelo recrutador. Afinal, o que está sendo analisado, neste momento, são seus conhecimentos e experiências; não sua aparência
• Destaque sua área de interesse: lembrando que deve haver objetividade, é essencial que a área em que você tem interesse esteja no início do documento. 
• Tenha foco: para que tentar atuação no campo da Administração se sua formação é Engenharia, por exemplo? Sem coesão você estará descartado logo no primeiro momento.
• Qualificações: destina-se apenas aos profissionais com experiência mínima de 3 (três) anos. Aqui você ira resumir toda sua carreira com informações sobre as qualificações, habilidades, vivências profissionais e conhecimentos (certificações e prêmios). Você tem até 3 linhas para se vender, mas não minta!
• Descarte os cursos que não estão relacionados à vaga: priorize as informações que realmente fazem diferença. Se você concluiu o Ensino Superior, não é necessário incluir os dados do Ensino Médio, por exemplo.
• Experiências Profissionais: Para não estender demais seu currículo, priorize a descrição dos últimos empregos. Caso a empresa não seja tão conhecida, faça uma breve referência de sua atividade. Inclua também o mês e o ano, tanto do início como do fim da contratação. Os resumos das atividades profissionais devem ser optados apenas pelos profissionais que não apontaram o resumo de suas qualificações.
• Cuidado com erros ortográficos e gramaticais: fique atento para não cometer erros de ortografia, concordância e até mesmo de digitação. Qualquer deslize pode demonstrar falta de cuidado ou zelo no preparo do documento. Além do mais, o domínio da Língua Portuguesa é requisito básico para qualquer vaga. A dica, portanto, é: revise, revise e revise. Recorrer à ajuda de amigos para reler o currículo também pode ser válido.
• Pretensão salarial: a indicação da pretensão salarial também é dispensável. Esse é um assunto confidencial, que deve ser discutido no ato da entrevista. Mas, caso solicitado, analise o mercado e faça uma oferta compatível ao valor aplicado – nem maior nem menor. Enfatize também a disposição por futuras negociações.

     E para complementar a informação, encontra-se disponível no link abaixo, diferentes modelos de currículo. Escolha o seu e mãos à obra!

                           7 Elementos desnecessários em seu currículo