FÉRIAS

Essa semana tiveram uma dúvida comum. Hoje iremos esclarecer as obrigações do empregador quanto as férias.

     Primeiramente, precisamos saber que as férias são caracterizadas por 5 (cinco) princípios:

1. Anualidade: o gozo das férias passa a ser direito do empregado após 12 (doze) meses de relação contratual sem prejuízo.
2. Continuidade: as férias sofrem limitações de fracionamento, devendo ela ser de 30 (trinta) dias consecutivos.
3. Remunerabilidade: Goza o empregado de ter seu período de descanso remunerado integralmente, considerando salário fixo e salário variável. 
4. Irrenunciabilidade: Não pode o empregado renunciar as férias e desejar “vendê-las”, deve-as gozar. 
5. Proporcionalidade: Em razão das férias sofrer com a redução, por conta de excesso de faltas, a mesma pode ser proporcional.

     Este último, deu origem ao questionamento:  é correto o desconto de faltas no pagamento de férias? NÃO! A relação de faltas deverá incidir sobre a quantidade de dias a ser gozado. Existe até uma tabela que trata desta proporção. Vejamos:

NÚMERO DE FALTAS	NÚMERO DE DIAS  FÉRIAS QUE O EMPREGADO TERÁ DIREITO
Até 05 faltas no período	30 dias corridos de férias
De 06 a 14 faltas no período	24 dias corridos de férias
De 15 a 23 faltas no período	18 dias corridos de férias
De 24 a 32 faltas no período	12 dias corridos de férias
Acima de 32 faltas no período	O empregado perde o direito à férias

NA ENTREVISTA... O CORPO TAMBÉM FALA

    
     Hoje falaremos sobre um assunto muito importante para os candidatos em geral, sejam eles desempregados procurando recolocação ou empregados procurando novos ares. O assunto abordará questões sobre o nosso corpo, que fala tanto quanto nossa voz.

     Somando minha experiência, com algumas pesquisas em sites como Revista Exame, pude perceber e entender, que saber controlar o corpo, é significativo e decisivo em uma entrevista de emprego.

     Já pensou, perder o emprego dos seus sonhos, por ter se mostrado desinteressado, mesmo isso não sendo verdade? E se você fosse eliminado por ter se mostrado bom demais sem perceber? E ter sua chance interrompida porque pareceu estar encarando e intimidando o entrevistador? Creio que nenhum de nós gostaríamos de passar por isso, não é mesmo? Por isso estamos aqui hoje, para dar orientações de como saber utilizar o seu corpo, a fim de que sua carreira não seja interrompida por simples erros que poderiam ser evitados.

Vamos lá:

1.       Seus olhos

Ao ser entrevistado, olhe nos olhos do entrevistador. Mas tome cuidado em como olhar. Não olhe como se estivesse “queimando o indivíduo com os olhos”. Desvie no momento certo, mas não com muita frequência, pois se fizer, poderá mostrar desinteresse, medo e nervosismo.

2.       Posição da cabeça

A cabeça precisa estar erguida em linha reta. Nunca para baixo, para não mostrar que “está em outro ambiente” e nunca acima para não mostrar prepotência. Já ouviu a expressão de nariz em pé? Então, cabe nessa explicação.

3.       Postura ao sentar

Se estiver sentado, encontre a melhor posição e fique à vontade. Claro, ficar à vontade não é abrir as pernas, deitar na cadeira e pedir um refrigerante. Mas é simplesmente estar bem e confortável.

Não sente na beira da cadeira. Isso demonstra que você quer ir embora. E sua postura deve ser ereta, mas não tanto, porque ninguém normalmente fica totalmente ereto quando está sentado. Isso passa perfeccionismo.

4.       Gestos

Cuidado com os gestos. É preciso equilibrá-los. Conversar com gestos pontuais é proveitoso, pois enriquece a comunicação. Mas se gesticular muito, poderá poluir.

5.       Braços e mãos

Seus braços não podem estar cruzados. Mostra muita seriedade, inibidez e que você não está gostando muito da conversa. Relaxe os braços, ponha no apoio da cadeira. Caso a possibilidade seja apenas a mesa, apoie, mas cuidado com as mãos. Nada de entrelaçar os dedos. Ponha uma próxima a outra e movimente-as bem levemente enquanto fala.

6.       Pernas e pés

As pernas são muito importantes na entrevista. Apesar de estar “abaixo” e possivelmente escondida, ela gera uma imagem de quem você é ou de como está. Bom, não fique de pernas cruzadas. Isso mostra seriedade demais e que você não entrou no clima. Já pernas abertas (não tão abertas, por favor), mostram que você está mais tranquilo e a vontade para responder o que for necessário. Quanto aos seus pés, não os balance. Se perceber, pare. Balançar os pés mostra, muitas vezes, o desejo de querer ir embora.

7.       Humor

Ah, o humor. Esse exalta e abate. O humor não faz parte do corpo, mas é transmitido pela voz e principalmente pelo sorriso. Ao sorrir, faça naturalmente e de forma simpática. Entenda que sorrir é diferente rir que é diferente de gargalhar. Em uma entrevista, apenas sorria. Se ocorrer de evoluir a conversa, ria, mas nunca, jamais, gargalhe. Isso mostra que você está “fora de si”. Brincadeira, mas mostra que você está mais a vontade do que deveria estar. Não faça brincadeiras sem sentido. Piadas não são bem vindas, exceto piadas inteligentes e que façam pontuar positivamente no momento. Em contrapartida, não fique sério o tempo todo. Ninguém gostaria de contratar uma pessoa que parece não estar de bem com a vida. Ser sério não é ser antipático. Nesse caso, ter humor, é ser simpático.

8.       Vícios de linguagem

Um dos maiores males para nova geração. Faço parte dela. Geração Y. Uma geração tecnológica, cheia de coisas novas, gírias e vocabulários. Os mais “maduros” sofrem menos. Os mais novos precisam se policiar e tomar cuidado ao responder ou perguntar algo ao entrevistador. Gírias não são bem vindas. Já imaginou se o entrevistador responde todas elas? “Vou meter o pé (aonde?) / Tem que ver maluco (tu que é) / eu tinha um bagulho (que isso rapaz) / Tipo assim (Hum?) / Era sinistro (imagino...) / Fiquei bolado (“desbola”, meu filho) / pô cara (já está me chamando de cara...) / “Né” repetitivas vezes (aham, aham, aham) / “Entende?” repetitivo também (entendo, claro, a todo instante) / “Vou vazar..” (Ah, virou cano agora...) etc. Uma dica: Leia e enriquecerá seu vocabulário.

9.       Cumprimento

Ao sair do processo, cumprimente o entrevistador. Não aperte a mão com força para não mostrar rispidez. Também não afrouxe para não mostrar medo e preciosismo. Cumprimente com firmeza e prudência. Isso mostrará confiança!

     Ao ver esses pontos, concluímos que existe importância em nosso corpo em um momento tão importante como a entrevista de emprego, por exemplo. Mas não para por aí... Precisamos nos conhecer, para então ajustarmos nossos erros, falhas e ações naturais. Espero ter contribuído para sua vida profissional e futuros processos seletivos!

 Nunca se esqueça: Antes de usar a voz, você já está conversando.

Ótimas entrevistas e sucesso!!

TERCEIRIZAÇÃO

Afinal, será que a terceirização ameaça a CLT?

     Ainda há pouco tempo, a questão tinha seus padrões bem claros. Terceirizar a mão de obra fim, por exemplo, era algo que não se podia fazer. Mas e hoje? Saiba mais...

LIDERANÇA AUTÊNTICA: A ÉTICA E A CONFIANÇA COMO FUNDAMENTOS

 

  Embora as teorias tenham aumentado nosso entendimento de liderança eficaz, elas não lidam explicitamente com o papel da ética e da confiança que alguns argumentam ser essencial para que se complete o quadro da liderança eficaz. Aqui, consideraremos esses dois conceitos sob a teoria da liderança autêntica.

O que é liderança autêntica?

     O presidente de uma grande empresa norte-americana certa vez afirmou que os líderes têm de ser abnegados, bons ouvintes e honestos. Essa descrição assemelha-se bastante ao conceito de liderança autêntica. O empresário Eike Batista, um dos homens mais ricos do mundo, parece concordar com essa ideia. Quando pedem a ele que reflita sobre o forte desempenho de suas empresas, ele costuma afirmar que busca realizar tudo da melhor maneira possível, mas não se esquece de que a sorte também cumpre um papel fundamental. Na verdade, em seu modelo de gestão 360°, um dos 12 pontos apontados por Eike é uma pitada de sorte. Por sua honestidade e justiça ao lidar com seus funcionários e com seu sucesso, Eike parece ser um bom exemplo de liderança autêntica.

     Os líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e agem conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta. Seus liderados os consideram pessoas éticas. A principal qualidade produzida por uma liderança autêntica é, portanto, a confiança. Os líderes autênticos compartilham informações, encorajam a comunicação aberta e são fiéis a seus ideais. Resultado: as pessoas passam a ter fé neles.

     Por ser um conceito recente, ainda não existem muitas pesquisas em liderança autêntica. No entanto, é uma maneira promissora de pensar na ética e na confiança em liderança, pois foca os aspectos morais de ser um líder. Os líderes transformacionais ou carismáticos podem ter uma visão e comunicá-la persuasivamente, mas, às vezes, a visão está errada (como no caso de Hitler) ou o líder está mais preocupado com as próprias necessidades ou prazeres, como no caso de Edmar Cid Ferreira (ex presidente do Banco Santos) e Wagner Canhedo (ex presidente da companhia aérea Vasp).

Ética e liderança

     Apenas muito recentemente os pesquisadores começaram a considerar as implicações éticas da liderança. Por que agora? Uma razão pode ser o crescente interesse pela ética em todas as áreas da administração, como pode ser confirmado por uma pesquisa realizada com estudantes de administração e gestores no Brasil. As conclusões desse estudo sugerem uma tendência de maior valorização do papel da ética e da responsabilidade social por parte dos atuais e futuros executivos. Além disso, em outra pesquisa, observou-se que 56% dos 200 gestores de empresas globais da América Latina acreditam que os dois valores principais para um CEO são ética e transparência. Algumas empresas, como a fabricante de aeronaves Boeing, estão ligando as remunerações dos executivos à ética para reforçar a ideia de que "não existe concessão entre fazer as coisas da maneira certa e o desempenho", nas palavras do CEO da empresa, Jim McNerney.

     Ética e liderança cruzam-se em diversas conjunturas. Alguns líderes transformacionais foram acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar o carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito próprio. Os líderes éticos devem devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. Os líderes que tratam seus liderados com imparcialidade, principalmente fornecendo informações honestas, regulares e corretas, são vistos como mais eficazes. Pelo fato de os altos executivos ditarem o tom moral de uma organização, eles precisam estabelecer altos padrões éticos, demonstrar comprometimento com tais padrões em seu comportamento, estimular e recompensar a integridade de seus subordinados ao mesmo tempo que evitam abusos de poder, como dar a si mesmos grandes aumentos e bônus enquanto procuram reduzir custos por meio da demissão em massa.

     A liderança não é desprovida de valores. Ao avaliar sua eficiência, precisamos considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas metas tanto quanto o teor das metas em si. Os estudiosos têm tentado integrar a liderança ética e carismática ao promover a ideia de liderança carismática socializada - a liderança que transmite valores centrados nos outros versus centrados em si mesmos por líderes que são modelos de conduta ética. Os líderes carismáticos socializados são capazes de transmitir valores aos empregados de acordo com os próprios valores, por meio de suas palavras e ações.

Confiança e liderança

     A confiança é um estudo psicológico que existe quando você concorda em se tornar vulnerável ao outro porque possui expectativas em relação ao modo com que a situação vai se desenrolar. Ainda que não tenha controle total da situação, você está disposto a se arriscar para que a outra pessoa lhe proporcione bons resultados.

     A confiança é um atributo primário associado à liderança; trair a confiança pode ter sérios efeitos adversos sobre o desempenho do grupo. Como um autor colocou, "parte da tarefa do líder tem sido, e continua a ser, trabalhar com pessoas para encontrar e solucionar problemas, mas o fato de os líderes terem ou não acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo de que precisam para resolver problemas depende de quanto as pessoas confiam neles. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação".

     Os liderados que confiam em seu líder estão dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em virtude das ações dele, certos de que seus direitos e interesses não serão prejudicados. Os líderes transformacionais geram apoio para suas ideias em parte por argumentar que a direção em que seguem é do interesse e para o bem de todos. As pessoas não seguem alguém nem buscam sua orientação se veem esse alguém como uma pessoa desonesta ou capaz de levar vantagem sobre elas. "A honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se as pessoas decidem seguir alguém por vontade própria, seja em um campo de batalha ou na sala de reuniões da diretoria, elas querem primeiro assegurar-se de que esse indivíduo é digno de sua confiança". Diante disso, dá a entender que "se é de confiança" poderia ser uma boa opção para os gestores, mas quase a metade (43%) dos funcionários de empresas espalhadas pela América Latina que participaram de uma pesquisa crê que os líderes não dão o exemplo. No entanto, apenas 22% desses trabalhadores julgam que seus supervisores diretos não são cofiáveis. 

     Em uma simples relação de troca contratual, seu empregador é legalmente obrigado a pagar-lhe pelo desempenho das funções descritas em seu cargo. Mas, hoje, o ambiente de trabalho é caracterizado por rápidas reestruturações, por uma responsabilidade difusa e compartilhada, pela colaboração e pelo trabalho em grupo como paradigmas dominantes. O que significa que as relações empregatícias não podem ser definidas por contratos de longo prazo, com termos explícitos. Em vez disso, estão mais fundamentalmente baseadas em relações de confiança do que nunca. Você tem de acreditar que, se apresentar a seu supervisor um trabalho criativo, ele não receberá o crédito pelas suas costas. Você tem de confiar que o trabalho extra que está fazendo será reconhecido em sua avaliação de desempenho. Nas empresas contemporâneas essa contribuição voluntária do funcionário baseada na confiança é absolutamente necessária. E apenas um líder confiável será capaz de encorajar os funcionários a se superarem no alcance de metas transformacionais.

Como a confiança é desenvolvida?

     A confiança não está relacionada apenas ao líder, as características dos liderados também influenciam o desenvolvimento da confiança.

     Mas, quais são as principais características que nos levam a acreditar que um líder é confiável? As evidências apontam três delas: a integridade, benevolência e capacidade. A integridade refere-se à honestidade e à sinceridade. Parece que é a mais crítica das três na avaliação da confiabilidade das outras pessoas. Quando 570 executivos recentemente receberam uma lista de 28 atributos relacionados à liderança, eles classificaram a honestidade como a mais importante. Integridade também significa ter consistência entre o que se faz e o que se fala. "Nada é percebido mais rapidamente [...] do que uma discrepância entre o que os gestores pregam e o que esperam que seus colegas façam".

     Benevolência significa que uma pessoa de confiança considera, de verdade, os interesses dos outros. Mesmo que estes não estejam, necessariamente, alinhados aos dela. Os comportamentos que revelam atenção e apoio são parte do elo emocional entre líderes e liderados. 

     A capacidade inclui os conhecimentos e habilidades técnicas e interpessoais de um indivíduo. Mesmo uma pessoa de princípios, imbuída das melhores intenções, não seria confiável para lhe proporcionar um resultado positivo se você não confiasse que ela tem capacidade para realizar um trabalho. A pessoa tem de saber sobre o que está falando. É pouco provável que você ouça ou dependa de alguém cujas capacidades não respeita!

Confiança como processo

     A propensão à confiança refere-se à predisposição que determinado indivíduo tem para confiar em outros. Algumas pessoas simplesmente acreditam que os outros são dignos de confiança, ao passo que outras desconfiam de todos os que a rodeiam. Aquelas que documentam cada promessa ou conversa com seus supervisores não são muito propensas à confiança e provavelmente não acreditarão na palavra de seu supervisor em nenhuma circunstância. Por sua vez, aqueles que pensam que a maioria das pessoas são honestas e de confiança, muito provavelmente procurarão evidências de que seus líderes se comportaram de maneira confiável. A propensão à confiança está fortemente associada ao traço pessoal de amabilidade, ao passo que a baixa autoestima está associada a uma baixa propensão à confiança.

     O tempo é o último ingrediente na receita da confiança. Esta não é instantânea: começamos a confiar nas pessoas com base na observação de seu comportamento ao longo do tempo. Os líderes precisam demonstrar que têm integridade, benevolência e capacidade em situações onde a confiança é importante, ou seja, situações em que poderiam se comportar de maneira oportunista ou desapontar os funcionários, mas não o fizeram. A confiança deve ser adquirida no domínio da capacidade simplesmente por meio da demonstração de competência (CHA = conhecimento, habilidade e atitude).

     Líderes que rompem o contrato psicológico com os trabalhadores, demonstrando que não são dignos de confiança, encontrarão funcionários menos satisfeitos e menos comprometidos, com intenções de deixar a empresa, menos envolvidos em um comportamento de cidadania organizacional e apresentando desempenho ruim. Uma vez violada, a confiança pode ser readquirida, mas apenas em certas situações, dependendo do tipo de violação. Se a causa desta for falta de capacidade, normalmente é melhor se desculpar e reconhecer que você poderia ter feito melhor. Quando o problema é a falta de integridade, no entanto, pedir desculpas não resolve muito. Não importa qual tenha sido a violação, simplesmente não dizer nada ou recusar-se a confirmar ou negar a culpa nunca é uma boa estratégia para readquirir a confiança. Esta pode ser restaurada quando observamos um padrão de comportamento confiável por parte do transgressor. Todavia, se o transgressor enganou seus subordinados ou mentiu para eles, a confiança nunca será totalmente restaurada, nem mesmo após pedidos de desculpas, promessas ou um padrão consistente de ações que inspirem confiança.

Quais as consequências da confiança?

     A confiança entre supervisores e funcionários está relacionada a vários resultados positivos no trabalho. A seguir, estão algumas das mais importantes consequências da confiança demonstradas em pesquisas:

• A confiança encoraja a assumir riscos. Sempre que os funcionários decidem divergir do modo usual de fazer as coisas ou as fazem de maneira diferente da orientação do supervisor, eles estão assumindo riscos. Em ambos os casos, uma relação de confiança pode facilitar a ação.
• A confiança facilita o compartilhamento de informações. Uma grande razão de os funcionários terem dificuldade de expressar preocupações no trabalho é o fato de eles não se sentirem psicologicamente seguros para revelar seu ponto de vista. Quando os gerentes demonstram aos funcionários que suas ideias serão ouvidas e mostram que têm bastante interesse em realizar mudanças de maneira ativa, os funcionários sentem-se mais dispostos a manifestar suas opiniões livremente.
• Grupos confiáveis são mais eficazes. Quando um líder estabelece um tom confiável dentro de um grupo, os membros sentem-se mais motivados a ajudar uns aos outros e a realizar um esforço extra nesse sentido, o que aumenta ainda mais a confiança. No sentido inverso, membros de grupos com baixa confiança tendem a desconfiar um dos outros, estão constantemente alertas contra a exploração e sua comunicação com outros grupos é diminuta. Essas ações tendem a minar e, eventualmente, destruir o grupo.
• A confiança melhora a produtividade. O principal interesse das empresas também parece ser positivamente influenciado pela confiança. Funcionários que confiam em seus supervisores tendem a apresentar melhores taxas de desempenho. A falta de confiança chama a atenção para as diferenças nos interesses dos membros, tornando difícil para as pessoas visualizarem objetivos em comum. Nessa situação, elas ficam suscetíveis a esconder informações e buscar os próprios interesses. Um clima de falta de confiança tende a estimular formas disfuncionais de conflito e a retardar a cooperação.  

Robbins, Stephen P., Comportamento Organizacional, São Paulo, editora Pearson, 2011, p. 377.

   

A FORÇA DO EMPOWERMENT

Primeiramente, o que significa este termo?

     Para distribuir níveis adequados de autoridade e responsabilidade por toda a organização, torna-se necessário fortalecer todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial do controle é a autoestima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada autoestima é muito grande, enquanto aquele manifestado pelas pessoas com baixa autoestima é mínimo.

     O empowerment - ou "empoderamento" das pessoas - aumenta o controle, incrementa a autoestima e impulsiona a qualidade dentro da organização.

     Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todos, a fim de obter sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, esforço e dedicação de todos - lamentavelmente características difíceis de encontrar em nossas empresas - e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo.

     Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas.

1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes;
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as a outras mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores;
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor;
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização;
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderarem as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e ideias por toda a organização.

     O segredo é utilizar todo seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, editora Elsevier, 1929, p. 191.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

     Tudo depende do conhecimento: pensar, raciocinar, decidir, fazer. Mas essa ideia gera um gap (lacuna, brecha, diferenciação) a partir do momento em que a conceituação de Gestão do Conhecimento é tida de forma errônea. Segundo Drucker, conhecimento é a informação que transforma algo ou alguém no sentido de realizar ações ou em função de dotar o indivíduo/instituição da capacidade de agir de maneira diferente ou mais eficiente. Conhecimento significa informação estruturada e capaz de gerar e agregar valor.

     O conhecimento é mais do que uma pessoa ou grupo de pessoas sabe e conhece. Ele é também o que a organização sabe e conhece - continuamente agregado a partir de fontes internas e externas por anos ou décadas.

     Mas o conhecimento não é formado ao acaso. Ele precisa ser administrado. A Gestão do Conhecimento (GC) é o processo através do qual as organizações geram valor a partir de seu capital ou ativos intelectuais. Quando se fala em geração de valor, isso implica em compartilhar e aproveitar os ativos intelectuais entre os colaboradores, gerentes e dirigentes. Representa o esforço para descobrir e aprender novas e melhores práticas, novas e melhores soluções. O conhecimento é a base do capital intelectual das organizações.

     O capital intelectual representa o inventário de conhecimentos gerados pela organização e expressos como:

• Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços;
• Informação: conhecimento de clientes, fornecedores, concorrência, entorno, oportunidades e pesquisa;
• Habilidades desenvolvidas pelos colaboradores;
• Solução de problemas em equipe, comunicação, gestão de conflitos, desenvolvimento de inteligência.

     Tudo isso unido e orientado para criar valor agregado de forma contínua para todos os membros da instituição. Em poucas palavras, é a soma do que sabem todos em uma organização e que lhe proporciona uma vantagem competitiva no mercado e em relação ao seu futuro. Ou seja, é o famoso CHA - conhecimento, habilidade e atitude.

     A Gestão do Conhecimento trata da identificação do que se sabe ou do que se deve saber dentro da organização. Significa criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento, informação e expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar inovação e gerar retorno. Em resumo, a GC está vinculada à decisão sobre qual é o conhecimento crítico que importa realmente à organização e que serve aos seus propósitos e proporciona resultados. A maior parte dos sistemas de GC é facilitada pelas tecnologias da internet. Apesar da base tecnológica (hardware e software), a GC é muito mais sobre pessoas, relações de trabalho e comunicação. Na verdade, é uma filosofia administrativa que combina boas práticas em GC proposital com uma cultura de aprendizagem organizacional no sentido de melhorar o desempenho dos negócios.

Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, editora Elsevier, 1929, p. 398.  

ELABORANDO UM CURRÍCULO

     Ao elaborar um currículo, o que fazer? Quais informações colocar, deve haver ordem ao apresentá-las? Cabe dizer que não há complexidade alguma em fazer isto. Ainda assim, muitos têm dúvida!

     O currículo é o instrumento pelo qual a empresa terá o primeiro contato com o candidato. Por isso devemos ter preocupação quanto ao design limpo e bem estruturado, pois através do mesmo, será possível captar quais suas competências e de que maneira elas atribuirão valor à organização. Mas como devemos apresentar todas as informações? Vejamos:

• Seja discreto:  é preciso despertar a atenção do recrutador, mas não é com bordas, páginas coloridas ou fontes desenhadas que se faz isso. Lembre-se: o currículo é um documento formal. Procure usar páginas lisas e fontes padrões (Arial, Times, Verdana, Tohama).
• Busque manter a objetividade: Para que contar tudo em seu currículo se haverá um momento para isto? Duas folhas são mais que o suficiente para se apresentar ao selecionador. Coloque apenas informações necessárias e compatíveis com a vaga desejada.  Quanto mais você fala, mais perde pontos.
• Dê ênfase às informações pessoais: além de conhecer as habilidades técnicas, os recrutadores precisam identificar facilmente a quem elas se referem, se o perfil do candidato é adequado à vaga e, principalmente, como contatá-lo em caso de interesse. Portanto, identifique-se logo de início. Mas não exponha seus dados pessoais: CPF, RG e outros.
• Dispense as fotos: não é usual, tampouco recomendável anexar fotos no documento, exceto quando solicitado pelo recrutador. Afinal, o que está sendo analisado, neste momento, são seus conhecimentos e experiências; não sua aparência
• Destaque sua área de interesse: lembrando que deve haver objetividade, é essencial que a área em que você tem interesse esteja no início do documento. 
• Tenha foco: para que tentar atuação no campo da Administração se sua formação é Engenharia, por exemplo? Sem coesão você estará descartado logo no primeiro momento.
• Qualificações: destina-se apenas aos profissionais com experiência mínima de 3 (três) anos. Aqui você ira resumir toda sua carreira com informações sobre as qualificações, habilidades, vivências profissionais e conhecimentos (certificações e prêmios). Você tem até 3 linhas para se vender, mas não minta!
• Descarte os cursos que não estão relacionados à vaga: priorize as informações que realmente fazem diferença. Se você concluiu o Ensino Superior, não é necessário incluir os dados do Ensino Médio, por exemplo.
• Experiências Profissionais: Para não estender demais seu currículo, priorize a descrição dos últimos empregos. Caso a empresa não seja tão conhecida, faça uma breve referência de sua atividade. Inclua também o mês e o ano, tanto do início como do fim da contratação. Os resumos das atividades profissionais devem ser optados apenas pelos profissionais que não apontaram o resumo de suas qualificações.
• Cuidado com erros ortográficos e gramaticais: fique atento para não cometer erros de ortografia, concordância e até mesmo de digitação. Qualquer deslize pode demonstrar falta de cuidado ou zelo no preparo do documento. Além do mais, o domínio da Língua Portuguesa é requisito básico para qualquer vaga. A dica, portanto, é: revise, revise e revise. Recorrer à ajuda de amigos para reler o currículo também pode ser válido.
• Pretensão salarial: a indicação da pretensão salarial também é dispensável. Esse é um assunto confidencial, que deve ser discutido no ato da entrevista. Mas, caso solicitado, analise o mercado e faça uma oferta compatível ao valor aplicado – nem maior nem menor. Enfatize também a disposição por futuras negociações.

     E para complementar a informação, encontra-se disponível no link abaixo, diferentes modelos de currículo. Escolha o seu e mãos à obra!

                           7 Elementos desnecessários em seu currículo

A IMPORTÂNCIA DO SABER

     Temos ouvido falar sobre a necessidade de construir conhecimento, algo que não é novidade: cresci ouvindo isso. Mas a realidade brasileira, infelizmente, desde seus tempos remotos embasa-se em princípios não fundamentados. Mas afinal, você gosta de história? Bem... eu sim!

     Antigamente, investir em educação, de maneira que todos, igualmente tivessem acesso ao conhecimento dos fatos era algo "desnecessário". Vejamos, dados transformam-se em informação, que gera conhecimento de algo, que nos leva à inteligência. Para o monopólio da época, havia o seguinte raciocínio lógico: quanto mais se soubesse, menos poder a nobreza exerceria sobre a sociedade. Ou seja, não havia interesse em seres capazes de raciocinar, inteligentemente, estando aptos assim, a tomarem decisões; desejava-se aquele que tão somente executasse o que lhes fora ordenado sem que questionassem nada - manda quem pode, obedece quem tem contas a pagar -, é o novo dito!

     Passaram-se os tempos e hoje chegamos ao século XXI... no entanto, parece que o Brasil ateve-se ao período de feudalismo.  A verdade é que muita coisa que vivemos hoje é reflexo do passado! A começar por exemplo, com a relação Brasil X Exterior: nossa cultura é mostrada apenas pelo football, carnaval ou por suas belas praias. A própria ocupante do cargo de gestão do país desacredita na qualificação dos que aqui formam-se em suas profissões, tanto que foram convocados inúmeros médicos cubanos para virem para cá. Para que? Talvez o Spañol faria parte da grade escolar, a fim de que as aulas de gramática estivessem sendo compensadas. Aliás, devemos concordar: muitos nem falam, com fluência, sua "língua mãe"... querem aprender outras!

     Paralelo a esta concepção, entendo que os que por falta de competências são impossibilitados de estabelecer ordens, as executa.

     Entenda que possuir conhecimento como fonte de sabedoria é possuir um tesouro de imensurável valor. Afinal o que é fútil, certamente passará, mas o que é valioso permanece; o que hoje é visto como essencial, amanhã de repente não seja!

     Todos temos um CHA (Conhecimento = saber, Habilidades = saber fazer, Atitudes = saber ser). Como você tem administrado isso? O que você transfere de conhecimento? Com que habilidades faz isso? Suas atitudes são inovadoras, de modo que se consiga atingir as expectativas? 

     Tente estabelecer relação entre essas competências; busque aprender coisas novas; aperfeiçoar o que se sabe. Lembre que ainda que se fale em democracia, o domínio ainda é de monopólio. O objetivo permanece o mesmo: dominar os menos sabidos. Busque adquirir conhecimento!

     "Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe tudo. Todos nós sabemos alguma coisa. Todos nós ignoramos alguma coisa. Por isso aprendemos sempre".

                                                                                                - Paulo Freire
   

   

SEGURANÇA NO TRABALHO, RESPONSABILIDADE DE QUEM?

     Ao sair de casa para o trabalho, a expectativa que se tem é que este trabalhador retorne ao fim do dia da mesma forma de antes: INTEIRO. Mas... nem sempre os responsáveis conseguem garantir isto. E quem são eles? Calma, aos poucos chegaremos lá! Primeiro precisamos entender um pouco mais da história:

     Desde o século XVI já ouvia-se falar sobre assuntos inerentes ao trabalho e segurança. Em 1700, Bernardino Ramazzini publicou sua obra, tendo como base um estudo que abrilhantou o trabalho de grandes mentes da medicina ao longo do tempo.

     Surge a Revolução Industrial, por volta de 1760, na Inglaterra. Com tantas máquinas a serem operadas, o artesão e sua família passaram a trabalhar nas fábricas. Provavelmente, houveram acidentes!

     Somente em 1802, também na Inglaterra, houve aprovação da 1ª (primeira) lei de proteção aos trabalhadores; ficando assim estabelecido que a jornada de trabalho seria de 12 horas por dia, proibindo o trabalho noturno. Ou seja, antes disso as empresas faziam o que quisessem.

     Já o Brasil, como sempre atrasado, passou a fazer parte da história da Segurança no Trabalho só em 1891, quando uma Lei protecionista que tratava as relações do trabalho infantil foi criada, em 23 de Janeiro.

     Em 1990, há uma atualização no quadro funcional do SESMT. A partir de então, constituído por:

• Engenheiro de Segurança do Trabalho;
• Médico do Trabalho;
• Enfermeiro do Trabalho;
• Auxiliar de Enfermagem do Trabalho;
• Técnico de Segurança.

     Estes então, são os "reguladores" da Segurança do trabalho. Devemos ter consciência, no entanto, que cada indivíduo é responsável pela segurança de todos!

     Então quer dizer que quem deve manter a segurança não é o Técnico de Segurança? Digamos que não sozinho, cada colaborador terá seu grau de participação para a prevenção de eminentes riscos. Como assim? Simples, se o funcionário tem ciência que é necessário o uso de EPI para não haver descarga elétrica, por exemplo, para quê levar um choque? O Técnico de Segurança não vai estar em todos os lugares ao mesmo tempo só para inspecionar seus serviços. Trata-se de senso: você foi contratado para gerar lucros à empresa, mas há também a preocupação de que a expectativa inicial seja atendida. Lembra-se qual é? Retornar INTEIRO para casa.

     Para tanto, existe um setor que destina-se somente a isto. Você sabia? Talvez você diga: Claro que sim, o QSMS. Estou certo que você, caro leitor, presta serviços a uma grande empresa, pois em organizações familiares, os responsáveis são os profissionais de Recursos Humanos. Nossa! Quantas atribuições têm essa gente de RH...

     Realmente, afinal, cabe salientar que RH tem a missão de enxergar pessoas como muito mais que mão de obra, como recursos, como seres humanos. A responsabilidade é grande. Infelizmente, ainda hoje se tem um RH pouco estratégico, mas há esperança de que isto mude. É necessário!

DEPENDE DE VOCÊ...

     

RH: O QUE É?

   

     Um dia desses, perguntaram-me se RH trata de Relações Humanas, na verdade sim. No começo da história da Administração, cada indivíduo executava suas operações de maneira contínua e repetitiva. Para se ter ideia, pensava-se na implementação de uma máquina que pudesse alimentar o funcionário sem que este necessitasse interromper suas atividades.

     Ao longo do tempo, foi percebido que o ser humano era social - ora, mas claro que sim - Naquele tempo não! Elton Mayo então, fez testes na linha de produção na busca por variáveis que influenciassem positiva ou negativamente a mesma. Tinha início a Teoria das Relações Humanas. Mayo pôde concluir que:  

• O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples e mecânico;
• O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;
• Todos os homens possuem necessidade de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.

     A partir de então as pessoas tiveram sua valorização; ainda mínima, mas comparado a antes, já valia...

     Mas, em determinado momento, na Teoria das Relações Humanas, há uma divisão. Surge a teoria dos Recursos Humanos, que vê o ser humano como detentor de necessidades psicológicas complexas e não como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de estímulos como as Relações Humanas descreviam até então.

     Okay, mas o que são Recursos Humanos, afinal? Para melhor contemplarmos o assunto, devemos entender que o RH representa mais que um simples departamento: uma unidade de negócios. 

    Vejamos os Recursos Humanos como um Sistema de Gestão Integrado: para o bom funcionamento da organização deverá haver sinergia entre todos os seus departamentos. A responsabilidade de fazer com que isto ocorra será diretamente do Gestor de RH.  

    Contudo, existem empresas onde o RH é apenas um agente de motivação. Etimologicamente, motivar, do Latim moveres, mover, estaria ligado ao sentido de orientar alguém para algum objetivo. Mas o que acontece quando quem "motiva" não tem conhecimento nem mesmo da missão, visão e valores da empresa? Muito simples: perde-se tempo, primeiro que motivação é algo intrínseco - cada indivíduo possui ou não - é impossível motivar alguém. O que ainda pode-se fazer é "aplicar injeções de ânimo". Segundo, muitas vezes, os colaboradores buscam melhores condições de trabalho. Pois ainda existem empresas na era clássica da Administração, onde a periodicidade com que cada um vai ao banheiro é regulada, por exemplo. Sendo assim, falar de uma coisa quando o problema, na verdade, é outro é totalmente dispendioso.                                              

  Sintetizando o assunto, o maior desafio do RH é alinhar competências individuais às organizacionais. Isto é, sua função é de "ponte" entre empregado X empregador.
    Na atual forma de gerir os recursos organizacionais, sendo estes Humanos, Mercadológicos e Administrativos, as empresas buscam a valorização de seus colaboradores. Entenderam, afinal, que o mais importante são as pessoas.
      O departamento de Recursos Humanos encontra-se em nível estratégico. Aja com tal pensamento. Lembre-se, pois: a atuação do RH não deve ser mais processual do que estratégica. Se sua empresa ainda vive uma realidade diferente disto, apresente o verdadeiro RH a quem for de direito!